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Lampiris est née il y a tout juste 10 ans, de l’amitié ambitieuse d’un Courtraisien et d’un Liégeois, Bruno Vanderschueren et Bruno Venanzi. Leur idée? Saisir l’opportunité de la libéralisation du marché de l’énergie pour se lancer dans l’aventure et proposer de l’électricité verte et durable. Lampiris fournit aujourd’hui plus de 900.000 compteurs et est toujours belge à 100%. Près de cinq cents personnes travaillent maintenant pour Lampiris.

Lavergne

Isabelle Lavergne, Lampiris : « nous n’avions pas de réel plan de communication interne ». (Photo Hendrik De Schriver)

«Depuis le début, nous n’avons pas ménagé nos efforts pour mettre en place une politique du personnel innovante»,  explique Isabelle Lavergne, DRH de Lampiris. «Et nous pensions être arrivés à de bons résultats. Jusqu’au moment où nous avons décidé de participer à l’enquête Great Place to Work. Les résultats nous ont surpris.»

Trois dimensions obtenaient de bons scores : la fierté, la solidarité et le respect. Mais deux autres domaines offraient un tableau en demi-teinte : l’équité et la crédibilité. Par exemple, ils n’étaient que 53% parmi les membres du personnel à penser que les mérites de chacun sont reconnus. Ou encore, seuls 55% affirmaient que les attentes du management leur sont communiquées clairement.

«Le modèle participatif était depuis toujours inscrit dans l’ADN de Lampiris mais… il s’effilochait avec le temps», a admis Bruno Venanzi. «La culture du tutoiement en vigueur dans notre entreprise et celle du bouche-à-oreille ne suffisaient plus. Il fallait se réinventer et trouver les solutions pour garder la flamme et la confiance des débuts, pour grandir ensemble et conserver l’étincelle.»

C’est à ce moment qu’une cocréation pensée et plus institutionnalisée s’est imposée comme une évidence. «Trois expériences de co-création ont déjà abouti : des ateliers de co-création sur les valeurs, la définition du style de leadership et la mise au point d’un plan de communication», continue Isabelle Lavergne.

L’objectif de ces ateliers sur les valeurs était de travailler sur trois des cinq principes de Lampiris : l’humanité, l’agilité, la transparence. «Nous voulions que le personnel s’approprie ces valeurs et les définisse de manière co-créative au sein d’espaces de paroles ouverts à tous. La définition finale n’est bien évidemment pas celle que nous trouvons dans le dictionnaire mais une définition pensée par chaque lampirisien.»

Le même exercice a été réalisé avec les managers pour qu’ils caractérisent ensemble le style de management le mieux adapté à l’entreprise. Un style qui a été défini comme étant celui de leaders coordinateurs.

Le plan co-créé se décline sous plusieurs formes

«Nous n’avions pas de réel plan de communication interne», explique Isabelle Lavergne. «Nous avons alors choisi d’impliquer le personnel dans sa confection. Ces ateliers ont débouché sur une demande que l’on peut résumer en quatre mots : transparence, synthèse, vulgarisation et fun.»

Ce plan de communication co-créé se décline aujourd’hui sous plusieurs formes. Un magazine, réalisé par le personnel, aborde de façon décalée les thèmes que l’on trouve habituellement dans ce type de revues. Yammer est devenu le vrai réseau social de la collectivité et a fini par s’imposer naturellement comme l’intranet de l’entreprise. Des petits-déjeuners réunissent deux fois par mois le CEO, Bruno Venanzi et des membres chaque département. L’agenda est improvisé et est apporté par les invités. On y parle des grandes et des petites questions, de la stratégie de Lampiris à l’aménagement des locaux.

S’y ajoute une réalisation dont Isabelle Lavergne est particulièrement fière : le JT hebdomadaire par lequel le CEO s’adresse à tout le personnel. «Il s’agit plutôt de notre moment Skype, juste avant le week-end. Il marque l’engagement parfois exigeant que nous avons pris de répondre en toute transparence à toutes les questions qui seront posées de manière directe ou anonyme. Y compris celles qui fâchent. C’est une façon, pour notre CEO, de rester proche de chacun même s’il n’a plus l’occasion de serrer chaque main tous les jours.»

Enfin, il fallait encore s’assurer que la transparence de la communication demeure vivante.
Six gardiens de la transparence ont été désignés. Comme un comité de rédaction ou un comité d’éthique, ces six personnes contrôlent et conseillent le contenu de la communication.

La coordination est assurée par les ressources humaines mais les conseils et le contrôle sont gérés par les membres du comité. «Ainsi, lorsque nous avons annoncé qu’il n’y aurait pas de bonus collectif pour 2014, c’est naturellement au comité que nous nous sommes adressés pour penser ensemble la communication.»
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Cet article signé François Weerts est publié avec l’aimable autorisation de notre partenaire RHMagazine. Il s’agit du compte-rendu d’une intervention de Isabelle Lavergne et Bruno Venanzi au congrès de RHMagazine qui s’est tenu du 1 au 3 octobre 2014 à Amsterdam.

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