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Philosophie, mission, valeurs : plus aucune organisation sérieuse ne peut se passer de définir ces concepts. Mais comment s’y prendre? Existe-t-il une méthode meilleure que les autres? L’éclairage de Christine Donjean, présidente de l’ABCi (Association Belge de la Communication Interne).

Respect

«Avant toute chose, il faut laisser au personnel le soin de définir les valeurs de l’organisation», affirme Christine Donjean. «Parce qu’on parvient à des valeurs différentes selon le point de vue que l’on adopte.» La direction préférera mettre en avant des valeurs comme l’orientation vers le client, la compétitivité, la concurrence. Le personnel, lui, s’il est soigneusement interrogé, misera davantage sur le relationnel, l’éthique, le bien-être, l’épanouissement individuel.
Il y aurait donc deux catégories de valeurs: celles endossées par les cadres et celles du personnel.
«C’est ce qu’affirme Thierry Wellhoff*, spécialiste du domaine. J’ai constaté le phénomène à de nombreuses reprises sur le terrain. Sa démonstration se vérifie à tous les coups. En réalité, on peutdéfinir les valeurs de façons différentes: l’autonomie n’est pas exactement la même chose que la responsabilisation.»

Comportements et attitudes

L’approche la plus pertinente consiste donc à interroger les salariés. «Par le biais d’enquêtes qualitatives», précise Christine Donjean. «Bien sûr, la représentativité scientifique n’est pas garantie mais ce qui compte, c’est d’identifier les valeurs authentiques de l’organisation. Quand la direction de la communication et la GRH tentent de faire vivre des valeurs qui sont celles que l’entreprise veut imposer, on a beau déployer des trésors d’imagination, on ne parviendra à aucun résultat probant. Pour qu’elles existent, ces valeurs, il faut les lier à des comportements, à des attitudes. Et là, les membres des groupes qualitatifs qui auront contribué à les définir seront les mieux placés pour servir d’ambassadeurs. En même temps, il convient d’être attentif quand on met au point le système de valeurs. Si le personnel veut affirmer la valeur du respect, c’est probablement qu’il ne se sent pas très respecté.»

Par la suite, il convient d’interpeller l’organisation sur ses valeurs. Comment sont-elles portées par l’institution, par les cadres, par le personnel? «Un encadrement se mettra alors en place qui permettra à chacun d’agir en respectant les valeurs. Quand le système fonctionne bien, les chartes de valeurs sont intégrées dans l’évaluation des cadres et des employés. Pour les cadres, il s’agit de déterminer comment elles sont concrétisées par l’équipe. C’est donc une question de leadership. Notons que les organisations syndicales ne sont pas toujours très favorables à l’intégration des valeurs dans l’évaluation des employés.»

Reste encore à définir une carte des dilemmes. L’intégrité est une valeur, mais que faire quand on reçoit un cadeau de la part d’un client ou d’un fournisseur? «Il faut apporter des réponses concrètes et ouvrir la discussion dans les équipes. Ce genre de questions se résolvent par le débat.»

Ethias, sauvé par ses valeurs

Colruyt donne un bon exemple de charte de valeurs. Ses valeurs tournent autour de la solidarité, du service, de l’intégrité et de l’éthique, du respect, de la qualité, de la simplicité. Des valeurs qui sont authentiques parce que ce sont elles que le personnel désire. Personnel qui a étroitement participé à leur définition.

Christine Donjean donne un autre exemple. Ethias a suivi un parcours intéressant pour définir ses valeurs : l’éthique, l’engagement, la proximité et l’humanisme. Cette compagnie d’assurance mutualiste a voulu se baser sur des valeurs intrinsèques, vraies, vécues par le personnel. C’est tout le contraire de valeurs marketing, imposées par le sommet. Cela dit, après avoir été définies, ces valeurs sont endossées par le comité de direction. «Ce qui est intéressant
dans la démarche d’Ethias, c’est que ces valeurs ne sont pas réservées au fonctionnement interne. Elles s’appliquent aussi à l’extérieur, c’est-à-dire aux clients. Ainsi, des initiatives sont prises pour réduire la fracture sociale en aidant les moins favorisés à s’offrir une assurance pour leur voiture. Cette réflexion sur les valeurs est allée très loin puisqu’elle a fondé la reconstruction de la compagnie après le choc de la crise financière.»

Propos recueillis par François WEERTS

Article publié avec l’aimable autorisation de notre partenaire RHMagazine
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* Thierry Wellhoff. Les Valeurs : donner du sens, guider la communication, construire la réputation
(Eyrolles 2009 et 2011).

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