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Quelles sont les évolutions en cours de la communication en entreprise ? L’évolution est-elle la même en France et en Belgique ? Glissons-nous dans la conversation entre Guillaume Aper, Président de l’Association française de communication interne et Christine Donjean, Présidente de l’Association belge de communication interne

Ils font le constat que la communication de l’entreprise a d’abord été construite sur une répartition des tâches entre l’interne et l’externe. À l’heure du Web 2.0, on peut se demander ce que vaut cette distinction aujourd’hui ? Mais, en même temps, on remarque que l’entreprise est en tension : elle s’est éloignée de ses salariés et éprouve de la difficulté à communiquer au travail sur le travail. Plus que d’autres salariés, le communicant est confronté à ces difficultés. Mais chuuut, écoutons-les…

C’est dans les années 1980 que la communication de l’entreprise se déploie, se structure et se segmente en fonction de ses publics, en fonction de son activité. La création de vos deux associations est-elle une réponse à ce mouvement ?

Christine Donjean : Notre association est née bien avant, au tout début des années 1950. À l’époque, elle se nommait l’Union des journaux d’entreprise de Belgique, du Congo et du Luxembourg. Elle a été fondée par des journalistes d’entreprise qui observaient le redressement de l’économie après le désastre de la seconde guerre mondiale. Ils observaient et rendaient compte des progrès économiques et sociaux réalisés dans les entreprises. Cet intérêt marqué pour la presse d’entreprise reste, même si son nom évolue dans les années qui suivent : elle devient ainsi l’Association belge de la presse d’entreprise. Les choses changent dans les années 1980. Les chefs d’entreprise comprennent que la communication est devenue un levier stratégique et de performance. Ce n’est donc pas un hasard si la référence à la presse d’entreprise a été aban-donnée et que le terme communication interne (CI) a été mis en avant. C’est une façon de prendre acte de ce grand tournant.

Gérard Aper : L’Afci est plus jeune, elle date de 1989. Sa création est née d’un besoin d’avoir un lieu d’échanges et de professionnalisation à l’intersection des ressources humaines (RH) et de la communication. À cette époque, il y avait un manque. Des professionnels exerçaient ces acti-vités, mais les formations existaient encore peu. On ne vient donc pas de l’écrit comme nos confrères belges. Il existait d’ailleurs une autre association en France, l’UJJEF devenue Com-munication et Entreprise, qui avait cette mission de regrouper les journalistes d’entreprises. Notre association est plus tournée vers une expertise pluraliste. Cette pluralité est encore pré-sente aujourd’hui puisque nous sommes à la fois dans l’opérationnel, pour suivre l’évolution des outils de communication ou l’apparition de pratiques nouvelles, et dans la réflexion sur le métier avec, par exemple, notre formation ad hoc sur les sciences sociales.

Comment définir la communication interne, terme autour duquel se sont constitué vos deux associations ? Quelle est sa singularité par rapport à d’autres formes de communication de l’entreprise ?

Guillaume Aper : La singularité de la CI est de s’adresser à un public bien spécifique : les salariés. En matière de communication, c’est certainement le public le plus difficile car c’est un public d’experts. On ne peut pas leur raconter d’histoire car ils sont experts de leur métier et de leur entreprise. Ils ont des attentes fortes, un niveau d’exigences assez élevé. Depuis les années 1980, ces attentes ont considérablement augmenté d’ailleurs. Le journal interne ne suffit plus ! L’entreprise leur en doit plus car elle leur en demande plus. Par rapport aux autres activités de communication, tournées vers l’image, la réputation et la marque, la CI est bien plus dans la réalité, dans la vérité, elle est plus en profondeur. Les salariés décryptent vite ce qu’on leur dit car ils vivent leur organisation de l’intérieur et au quotidien.

Christine Donjean : La CI est d’abord un moteur qui se met au service de la réussite de l’organisation par la cohésion de l’ensemble de ses parties prenantes internes. Mais c’est aussi un instrument de dialogue avec ces parties prenantes. Or, celles-ci expriment leur désenchantement. Les salariés n’ont plus beaucoup d’illusions sur l’organisation, ils ont perdu confiance. Dès lors, les com-municateurs doivent faire preuve d’un parler vrai et de beaucoup de professionnalisme. Ils doi-vent poursuivre des objectifs spécifiques qui sont la cohésion de la communauté de travail, l’adhésion au projet de l’organisation, le rassemblement malgré ce désenchantement. Je parle bien de la communauté de travail car je pense que le public de la CI s’est considérablement élargi. Il ne s’agit plus seulement des salariés en CDI, mais aussi des salariés plus précaires (in-térimaires, salariés en CDD), c’est-à-dire de l’ensemble des personnes qui contribuent à at-teindre les objectifs de l’organisation.

Le développement des réseaux numériques et des terminaux personnels ont fortement fait évoluer l’entreprise dans son fonctionnement interne et ses rapports à la société, notamment en termes de porosité entre l’interne et l’externe. Dans quelle mesure la CI a-t-elle évolué et sur quels aspects ?

Christine Donjean : Les outils numériques sont devenus extrêmement présents dans l’organisation, et cela constitue pour les communicateurs un très grand défi ; celui de la rapidité par exemple. Au-jourd’hui, les salariés sont capables de trouver une information dans la seconde. Parfois, on est donc pris de vitesse et l’on risque, en communiquant, de leur donner une information obsolète. Mais on ne peut pas réduire notre rôle à l’adaptation à de nouvelles technologies. Notre objectif reste toujours le même : continuer à créer de la cohésion et de l’adhésion, à stimuler le travail en commun. Nous nous adaptons aux outils évidemment, mais nous sommes surtout obligés d’enrichir la CI. Elle provient du sommet depuis des années ; ce n’est plus suffisant. Nous devons développer plus de dispositifs venant du terrain. Ces évolutions nous poussent aussi à être les chefs d’orchestre d’une communication latérale. Il s’agit de créer un lieu de dia-logue dans lequel chacun, quelle que soit sa place, se sente partie prenante, se sente autorisé à communiquer. Dans ce sens, le numérique et ses outils sont, pour nous, à la fois un défi et une opportunité pour créer des communautés de travail, pour aider les salariés à participer. Nous devons nous en saisir pour enrichir le dialogue en organisation.

Guillaume Aper : Je crois que nous sommes encore au début du numérique. Mais, avant tous ces nou-veaux outils, la notion importante pour la CI est celle de changement. Nos organisations sont aujourd’hui dans un changement perpétuel, parfois de gros changements, souvent de simples évolutions. D’une certaine façon, le communicant interne a bénéficié de ce contexte. À présent, nous sommes considérés comme des interlocuteurs professionnels capables d’apporter des supports et des conseils. Cela a beaucoup changé notre manière d’agir au quotidien. De façon générale, plus le fonctionnement des entreprises devient compliqué – du fait de l’internationalisation ou d’organisations matricielles –, plus notre travail gagne en légitimité. Il faut aujourd’hui répondre à l’inconfort des salariés, leur dire dans quel sens on va et quel est le projet de l’entreprise. Et cette complexité affaiblit très vite la lisibilité de ce projet. Dans ce cadre, le numérique est important, mais tout autant que ce que j’appelle le live, le rapport direct au salarié, la proximité avec lui. Il ne suffit pas de faire des conférences téléphoniques pour que cela tienne, il faut de la relation, des rendez-vous réguliers en proximité. En outre, l’enjeu est d’organiser la circulation de la parole en entreprise. Pas seulement d’une parole vide de sens, qui dit que tout va bien, mais surtout d’une parole qui parle des problèmes. Le désen-chantement vis-à-vis du travail et des entreprises est aussi lié à cela. Il faut que les salariés puis-sent parler.

Que vaut aujourd’hui la distinction entre communication interne et externe face à ces évolutions ? Est-il encore possible de qualifier cette communication d’interne ?

Christine Donjean : La réponse est double. D’un côté, il existe encore une distinction entre la communica-tion interne et externe car nous ne poursuivons vraiment pas les mêmes objectifs. En même temps, chaque salarié est en situation de communiquer sur son travail et sur l’entreprise dans laquelle il travaille. Nous devons donc veiller à ce qu’il se sente suffisamment partie prenante de l’organisation pour qu’il en parle positivement.

Guillaume Aper : De manière très vigoureuse, je pense qu’il est toujours nécessaire de parler de CI au-jourd’hui. Il y a une vraie aspiration des salariés à s’exprimer et il faut l’organiser. La CI doit organiser des moments de proximité dans l’entreprise, des espaces de discussion, sans craindre que ces espaces ne soient qu’un bureau des pleurs ou de revendications. Car des suggestions intéressantes vont s’exprimer et permettre à l’organisation de progresser.

Christine Donjean : Je veux aussi insister sur un aspect qui est important à l’échelle de la Belgique : nous sommes 11 millions d’habitants et il y a 700.000 télétravailleurs. C’est énorme ! En tant que communicateur interne, je dois m’interroger sur la façon de garder ces gens-là à bord de l’entreprise, dans la communauté de travail. Ils ne sont plus là que deux jours sur cinq et les outils numériques sont un moyen pour l’entreprise de garder le contact avec eux, et pour eux, de garder le contact avec l’entreprise. Il y a un éclatement de la communauté de travail et cela ne cesse de croître. En outre, on observe aussi la montée en puissance de l’encadrement comme relais de communication. Les managers sont confrontés bien souvent à une surcharge informationnelle, ils sont noyés par l’information. Quand on interroge les membres du per-sonnel, on s’aperçoit qu’ils sont demandeurs d’une information plus simple, d’une communi-cation plus humaine, axée sur la relation. Notre travail est de les écouter et de leur proposer des choses qui vont dans ce sens.

Guillaume Aper : Sur le numérique, il me semble que les entreprises sont parties sur de mauvaises bases. On a pensé trop vite qu’il était possible de surfer sur des usages que les gens avaient à l’extérieur, pour se passer de formation et d’accompagnement des utilisateurs en interne. On pensait que le numérique allait apporter plus et plus vite à l’entreprise. Ce n’est pas vrai ! Cela décloisonne bien évidemment. Dans une entreprise internationale, ça crée des ponts ; cela relie des gens exerçant le même métier, mais isolés sur des sites différents. Mais, si vous n’accompagnez pas la mise en place de ces outils, il ne se passe rien… À mon sens, ce sont moins des outils de communication que des outils de collaboration. On doit moins en attendre une meilleure circulation de l’information qu’une plus grande transversalité, du dialogue, à terme de l’innovation. Et pour cela, il faut de l’accompagnement ; pas seulement sur l’outil lui-même, mais aussi sur le contexte d’utilisation. Je pense au management. Dans l’ensemble, on est dans un style de management qui date : le manager est un superman, jamais malade, toujours présent, qui sait tout, décide de tout, tout seul ! Les communicants doivent absolument pro-voquer de l’échange et de la collaboration entre managers, leur montrer qu’il est possible de créer des communautés de pratiques. Et le numérique peut y aider.

Christine Donjean : J’abonde dans ce sens. Aussi longtemps qu’existera dans les organisations un mana-gement à l’ancienne, il sera inutile d’installer des réseaux collaboratifs. Il faut vraiment un lâcher prise des managers. Il faut des leaders qui puissent faire émerger le talent de leur équipe. On met toujours en exergue les changements technologiques, mais c’est surtout le travail qui change. La manière même d’organiser le travail a été bouleversée. Le présentéisme est en train de se réduire, les bureaux partagés ont augmenté et les modalités de contrôle du travail ont évolué. Travailler sur objectif, être évalué régulièrement change fondamentalement la relation que le salarié a avec son manager et avec son entreprise.

Pour les praticiens, la question de la posture est récurrente. Certains se voient à la fois dans et à distance de l’entreprise, dans un rôle d’entre-deux, devant porter la parole de l’entreprise sans omettre pour autant de porter la critique. En fin de compte, qu’est-ce que travailler en CI ? Quelles tensions les praticiens vivent-ils ?

Christine Donjean : J’ai le sentiment que le communicateur a une posture tout à fait floue. Hiérarchique-ment, il rapporte à la direction ; mais, pour bien faire son travail, il doit se situer au milieu de la communauté de travail, c’est-à-dire entretenir une relation avec la direction, une relation avec ses collègues, une relation avec les syndicats. Il a cette posture de médiation, d’interface. S’il se met à la droite de la direction, il ne fera pas correctement son travail, il n’aura pas la crédibilité de ses collègues, il ne sera que le porte-voix de la direction. Donc, pour bien faire son travail, il doit entretenir cette triple relation et faire se rencontrer plusieurs logiques : celle des dirigeants faite de résultat, de productivité et de performance, et celle des salariés qui veulent de bonnes conditions de travail, de l’autonomie et de la reconnaissance. Mais il n’a pas de statut privilégié pour faire cela. Comme les autres salariés, il est dans une relation hiérarchique alors qu’il est parfois obligé de prendre une position risquée pour faire émerger le récit. C’est une posture pleine de dilemmes et porteuse de questionnements. Elle est loin d’être confortable. C’est là que les associations interviennent car c’est un lieu où l’on peut parler de ces dilemmes.

Guillaume Aper : Je suis d’accord avec vous. Cette position parfois compliquée du communicant est conditionnée par la main mise des RH sur le dialogue social. Quand le communicant cherche simplement à organiser la parole dans l’entreprise, les RH ont peur qu’il vienne sur leur terrain, celui du dialogue social. Il existe toujours la crainte que le communicant ne sache pas tenir sa langue. Or, la base du métier est tout de même de savoir quand parler et quand se taire. C’est une posture d’équilibriste d’être proche à la fois de la direction et des salariés pour qu’il y ait plus d’expression et d’écoute. De plus en plus souvent, malheureusement, les communicants adoptent une position de repli. Une manière de ne pas être dans le dilemme, en effet, c’est d’être un peu en retrait, notamment du terrain et des salariés ; et quand on est en retrait, on fait moins bien son métier… Et l’entreprise y perd car elle n’a plus de communicant poil à gratter, celui qui dit des choses qu’elle ne veut pas entendre, celui qui fait remonter des verbatim de salariés au niveau du comité de direction. L’entreprise perd alors des occasions de s’améliorer, elle perd des analyses, des constats, des alertes.

Christine Donjean : Quand on fait des enquêtes sur la CI, les salariés disent principalement une chose : la communication doit être crédible. En tant que communicateur, la pire chose qui puisse nous arriver, c’est de ne pas avoir cette position au milieu alors que c’est elle qui nous donne une re-lation de confiance avec les salariés. Nous sommes obligés de parler vrai et cela présente un risque. C’est à cela que nous sommes d’abord confrontés. À l’ABCI, nous essayons de dialo-guer avec les représentations patronales afin de savoir ce qu’ils peuvent attendre des commu-nicateurs internes. Nous essayons de les convaincre de nous laisser un peu de champ pour pouvoir réaliser notre métier correctement.

Guillaume Aper : Oui, je pense qu’il faut qu’on s’intéresse plus aux dirigeants et aux managers car c’est une façon de résoudre notre dilemme sur la posture. Une étude sur la communication mana-gériale menée récemment (2013) montre qu’on a un problème pour dialoguer avec les managers du milieu, ceux qui sont entre les dirigeants et les managers de proximité. Généralement, on arrive à travailler de manière très concrète avec les managers de proximité. En revanche, on touche moins ces managers du milieu qui ont pourtant un niveau de responsabilité élevé : ils ne sont pas dans les comités de direction, ils ne sont pas non plus sur le terrain, ils peuvent même redouter le dialogue, ils sont un peu dans une tour d’ivoire. Il faut leur fournir un accompa-gnement spécifique.

Dans quel sens évolue la professionnalisation des praticiens ? Souvent équipés d’un savoir-faire imposant, de quels savoirs les praticiens ont-ils besoin ?

Christine Donjean : C’est une question que je me pose car j’enseigne aussi la CI à l’Université catholique de Louvain à des étudiants de master. Il me semble qu’il y a des compétences qui sont désormais centrales. D’abord, la faculté de comprendre la stratégie managériale et les logiques qui la soutiennent. Ensuite, la capacité d’effectuer un travail en médiation, c’est-à-dire savoir écouter, reformuler, comprendre le fonctionnement de l’entreprise. Puis, la compréhension du dialogue social, du rôle du Conseil d’entreprise et des syndicats. Il est aussi nécessaire de développer des compétences de gestion d’équipe, de gestion budgétaire, de gestion des prestataires, des compétences légales, sur le droit d’auteur ou le droit à l’image, sans oublier des compétences linguistiques, très importantes en Belgique. Voilà, à mon sens, un ensemble de compétences actuelles qui doivent être travaillées dans les formations universitaires ; par les associations aussi, car nombre de communicateurs n’ont pas fait d’études en communication alors qu’ils sont confrontés comme les autres à ces nouveaux enjeux de la CI. L’ABCI propose ainsi tout un ensemble d’ateliers pour aider les communicateurs à se professionnaliser.

Guillaume Aper : Je suis en phase avec vous. Je complèterai en insistant sur la nécessité de compétences minimales en économie. Le communicant interne doit rendre plus lisible la performance éco-nomique ou les résultats financiers de son entreprise. Il y a un réel besoin de vulgarisation économique. Il faut également une excellente culture RH et enfin, posséder des clefs de com-préhension du corps social. Cela passe par la sociologie, l’histoire et les sciences sociales. En fait, le bon communicant est un homme ou une femme de mots et de langues car il doit savoir dialoguer avec des personnes exerçant divers métiers dans des espaces de travail très différents. Dans le contexte actuel d’une grande complexité de l’entreprise, il doit être à la fois discret, diplomate, un peu effacé pour pouvoir mettre en confiance et écouter les autres. Mais il doit aussi savoir faire preuve de présence pour vendre des projets, pour défendre des convictions, pour faire des recommandations. Pour créer des espaces de dialogue, dont on parlait auparavant, il faut argumenter, aller vers les autres, défendre son idée. On ne l’obtient pas en restant en retrait, il faut être convaincu. Il faut vraiment être en posture de conseil vis-à-vis des autres.

La demande de cohérence de la part des salariés envers leur entreprise augmente et la communication est confrontée aux tensions de l’entreprise. Comment ce contexte fait-il évoluer le rôle d’associations professionnelles comme les vôtres ? Que peuvent-elles proposer à leurs membres en quête de sens sur leur travail ?

Guillaume Aper : Nous avons parlé précédemment des dilemmes du communicant. Clairement, une as-sociation est le lieu où l’on peut parler de ces dilemmes, échanger avec ses pairs autour de ces dilemmes, partager son expérience. C’est important car le communicant interne travaille sou-vent isolé sur un site. Ses possibilités d’échange, avec des personnes qui font le même métier que lui, peuvent être très limitées. Cette dimension d’entraide entre pairs existe depuis l’origine de l’Afci : il s’agit de former une communauté de métier. Mais elle apparaît peut-être encore plus forte aujourd’hui. Nous l’avons vu, les dilemmes autour de l’activité en CI créent des ti-raillements pour le communicant. L’Afci doit s’emparer de ces tiraillements, proposer des dé-bats, construire une réflexion, prendre une position et la défendre.

Christine Donjean : L’ambition de l’ABCI est de promouvoir la CI comme moteur de développement des organisations et le communicant comme acteur de dialogue. Dans ce sens, nos missions peu-vent s’énoncer simplement. Il s’agit de développer une communauté de professionnels de la CI. Comme pour l’Afci, il s’agit pour nous de favoriser les moments d’échanges entre nos membres et de partages d’expériences. De ces échanges naissent des débats, des constats, des analyses qui permettent de faire évoluer la CI et ses métiers. En un mot, l’association tente de s’appliquer à elle-même ce que chaque communicant essaie de faire dans son organisation avec les salariés : développer de la relation, de la proximité, du partage, de l’entraide. Aujourd’hui, nous sommes quelque 700 membres en Belgique, répartis en deux associations autonomes mais néanmoins sœur, la néerlandophone (la Belgische Vereniging voor Interneet Communicatie) et la francophone. L’objet de l’ABCI est bien de suivre les enjeux de la communication dans tous leurs aspects. L’association ne mène pas directement de réflexions sur les modes d’organisation du travail, mais elle s’y intéresse par le biais des effets sur la communication. C’est comme cela que des sujets comme le télétravail, les open space, l’élargissement de la communauté de travail ont été abordés ces dernières années.

Guillaume Aper : Je ne suis pas pessimiste sur la fonction CI. Ce qui m’inquiète pourtant, ce sont les di-recteurs de la communication qui disent qu’il n’y a plus de spécificité de la CI parce qu’il y a aujourd’hui des réseaux sociaux qui créent de la porosité avec l’extérieur. Ils en concluent que l’information des salariés doit être calée sur l’information donnée aux clients. Je ne suis pas d’accord, cela n’a rien à voir ! Le risque est de faire retomber les salariés dans de la défiance envers leur entreprise. Au contraire, il faut donner plus d’informations aux salariés. Il faut faire preuve de pédagogie, construire des messages spécifiques pour eux, leur expliquer clairement les décisions prises par les dirigeants. Comment obtenir leur confiance si on leur communique les décisions sans les éléments qui permettent de comprendre leur construction ? Quelle rela-tion peut tisser un manager avec son équipe s’il n’a pas les éléments pour expliquer des déci-sions stratégiques auxquelles il n’a pas participé ? Le plus important, c’est certainement le commentaire que le manager fait sur la décision stratégique auprès de son équipe : “le communiqué dit cela, la presse l’interprète de telle façon, mais voilà ce qu’il faut retenir, ce qui va changer pour nous.” Le communicant doit aider le manager a commenter les décisions auprès de son équipe. Je crois fermement au développement du dialogue dans l’entreprise. Il faut maintenant favoriser les moments et les espaces pour le faire et je suis certain qu’on pourra alors améliorer le travail tout en garantissant la performance économique et sociale.

Cet article est paru dans « Sociologies pratiques n°30 »
Brulois Vincent, Robert-Tanguy Philippe, « Entretien croisé avec Guillaume Aper(afci) et Christine Donjean (abci) », Sociologies pratiques 1/2015 (n° 30) , p. 9-17
URL : www.cairn.info/revue-sociologies-pratiques-2015-1-page-9.htm.
DOI : 10.3917/sopr.030.0009.

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Une réflexion sur “Belgique – France : quelle communication en entreprise?

  1. A reblogué ceci sur Réseau international sur la professionalisation des communicateurs (RESIPROC)et a ajouté:
    L’entretien croisé avec Guillaume Aper (Association française de communication interne) et Christine Donjean (Association belge de communication interne) tel qu’il est paru dans le dernier numéro de Sociologies pratiques. Les propos sont recueillis par Philippe Robert-Tanguy et Vincent Brulois, un membre de la première heure du RESIPROC.

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